Организационные культуры зарубежных стран

Зарубежный опыт в формировании организационной культуры

3.3. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно :

ориентация на действия, на достижение целей; постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю); самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов); производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности); связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.; верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают); простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США — корпорации IBM .

Первый основополагающий принцип — уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом; оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело; обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу; содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Источник

Особенности национальных организационных культур

Особенности американской организационной культуры

«Жесткая демократия»: идеи высказываются прямо, также открыто они будут обсуждаться, но, если мысль хороша, от работника потребуют ее практического воплощения.

▪ От каждого сотрудника ожидается стремления к карьерному росту. Конкуренция поощряется ▪ Компания жестко структурирована, имеет множество ступеней и правил. Сотрудники соблюдают строгую субординацию. Руководитель всегда имеет преимущество и часто использует авторитарный стиль управления.

▪ Самое важное, что ценится в сотруднике американской компании, это умение общаться.

▪ На руководящие должности предпочитают назначать лиц с высшим гуманитарным образованием.

▪ Руководитель отдела и подчиненные, как правило, работают в одном большом помещении, очень развит дух командности. Но это не «один за всех и все за одного», а «мы все за одну идею именно в этой компании».

Особенности французской организационной культуры

▪ Все решения принимаются на уровне руководителей и затем доносятся вниз как необсуждаемые. Руководители предпочитают принимать важные решения не на собраниях, а в кулуарах, между собой, в неформальной обстановке.

▪ Жесткая иерархическая структура с централизованным управленческим аппаратом. ▪ Часто принято обращаться не только по имени, но и с названием должности. Непременно рукопожатие при встрече и прощании.

▪ Большое значение придается субординации, не приветствуются дружеские контакты между сотрудниками, нормально соблюдать некоторую эмоциональную дистанцию по отношению к коллегам.

Особенности немецкой организационной культуры

▪ Символом организационной культуры является всем известная немецкая педантичность, пунктуальность и аккуратность.

▪ Все документы находятся в идеальном порядке, четко прописаны функции и полномочия каждого сотрудника, вся работа выполняется размеренно и качественно.

▪ Конкуренция не очень поощряется, главное — строго и ответственно выполнять свои обязанности.

▪ На прием к руководству нужно записываться заранее, а обращаться с указанием не только имени и фамилии, но и должности.

Особенности японской организационной культуры

▪ Компания для японца — это та же семья. А в семье особое значение придается гармонии. Поэтому одним из показателей успешного бизнеса у японцев является сохранение этой гармонии, поддержание стабильности и традиций.

▪ Японская компания — формальная и авторитарная организация, и подчиненный, в соответствии с принципом гармонии, не может выражать свое несогласие с вышестоящим лицом.

▪ Предложения, исходящие от верхнего к низшим звеньям компании, обсуждаются на собрании, состоящем из заинтересованных лиц. И главной целью данного процесса является не само предложение, а широта и информированность работников о нем и степень готовности принять это решение.

▪ Молчание руководящего лица, также как и его сон на совещании, считается хорошим признаком. Его закрытые глаза во время обсуждения означают одобрение.

▪ Конкуренция между сотрудниками не стимулируется, амбициозность не приветствуется. Главное — исполнительность и преданность делу, соответственно и компании.

Источник

Особенности корпоративной культуры в разных странах

Автор: Пользователь скрыл имя, 07 Марта 2013 в 22:49, реферат

Описание работы

Американская модель формирования культуры корпорации построена на сплоченности коллектива, построения своеобразного подобия второй семьи, где так же отмечают праздники, радуются повышению или назначению на новую должность. Но в отличие от японской модели — упор делается на построение карьеры и достижения максимально возможной прибыли, привлечением высококвалифицированных специалистов из вне.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

Содержание

1. Особенности корпоративной культуры в Японии…………………………. 5
2. Основные особенности корпоративной культуры в Америке………………9
3. Европейские особенности корпоративной культуры………………………13

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Работа содержит 1 файл

Корпоративная культура.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ,

МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ, ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНО-НАУЧНЫЙ ИНСТИТУТ ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И ПОЛИТОЛОГИИ

по дисциплине «Корпоративная культура»

на тему: «Особенности корпоративной культуры в разных странах»

Выполнил: студент 2 курса

дневной формы обучения

1. Особенности корпоративной культуры в Японии…………………………. 5

2. Основные особенности корпоративной культуры в Америке………………9

3. Европейские особенности корпоративной культуры………………………13

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Любая организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый и целостный организм.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единую структурную составляющую рынка.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, а формирование культуры предприятия — это психологическая обстановка, в которой работают люди и от ее морального климата зависит эффективность этой работы.

Американская модель формирования культуры корпорации построена на сплоченности коллектива, построения своеобразного подобия второй семьи, где так же отмечают праздники, радуются повышению или назначению на новую должность. Но в отличие от японской модели — упор делается на построение карьеры и достижения максимально возможной прибыли, привлечением высококвалифицированных специалистов из вне.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Изначальная основа европейской корпоративной культуры — христианская мораль, в основе которой лежит взаимное уважение, трудолюбие и скромность, вместе с тем каждая европейская страна привнесла в нее особенности, связанные с собственной национальной культурой.

1. Особенности корпоративной культуры в Японии

В Японии, несмотря на значительное влияние других культур, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания — это одна семья, по-прежнему превалирует — и это прямое отражение традиций, складывающихся веками — компания выглядит как большая семья, однако в ней есть четкая иерархия, которую не посмеет нарушить ни один служащий. Для японца компания, в которой он работает, это не просто место, где он зарабатывает деньги, а непреходящая ценность, часть жизненного уклада.

Одна из главных особенностей корпоративной культуры Японии — пожизненный наем. По мнению японцев, благодаря этому развиваются навыки и компетенции, специфические для данной компании, в результате формируется высококлассный специалист. Увольнение — это редкость. При переходе в другую компанию отсчет стажа начинается с нуля, соответственно, значительно понижается уровень заработка и должность. Чем дольше человек работает в компании, тем выше у него заработная плата и должность. Сверх зарплаты выплачивают пособие на оплату жилья, транспорта, на содержание семьи по количеству иждивенцев (неработающих членов семьи).

Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на полную отдачу каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены.

При найме новых сотрудников предпочтение отдается молодым людям, выпускникам вузов. После аспирантуры или докторантуры трудоустроиться гораздо сложнее. Необходимым для работы знаниям, как правило, обучают уже в компании, по специальной программе — или приглашают лекторов, или отправляют сотрудников на стажировку.

В японской корпоративной культуре приемлемой является публичная критика подчиненных на корпоративных собраниях, то, что со стороны может показаться очень резким и неприятным, для японцев считается нормой.

Крайне важную роль в становлении молодого специалиста играют наставники. Старший не только дает советы по работе, но и как «член семьи» — по личным вопросам.

В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Информация обо всех нововведениях следует сверху вниз и снизу вверх по вертикали, в строгом соответствии с протоколом, и установленную иерархию отношений нарушать нельзя. Однако же жесткий контроль со стороны руководства, как правило, отсутствует — перед группой ставится цель, которую нужно достичь, а члены команды уже сами решают, как распределить задачи.

Принятие решения — длительный процесс в японских компаниях. Он сопровождается выражением согласия или несогласия с предлагаемыми изменениями каждого сотрудника, которого могут коснуться нововведения. Каждое новшество долго и тщательно обсуждается. В этом проявляется древняя японская традиция земледелия «нэмаваси»: перед тем как пересадить дерево, вокруг него длительное время перекапывают почву, пока не вырастет мощный корень. Так и перед началом любого важного дела нужен предварительный договор, чтобы все участники были предупреждены и согласны. Если кто-то, не предупредив коллег, вынес на заседании новое для всех предложение, это означает, что он совершил неожиданное нападение, не давая коллегам подготовиться и согласовать свои действия. Такое выступление будет воспринято как неуважение к сотрудникам, а начальник этого человека-выскочки «потеряет лицо» перед остальными.

Новые предложения и идеи впервые должны быть озвучены в неофициальной обстановке, не в рабочее время — например, после совместного ужина с коллегами. Начальник выслушивает идеи своего подчиненного, дает несколько дельных советов и предостерегает о возможных сложностях, также он обещает, что приобщит к этой идее высшего начальника. Исподволь подготавливает подчиненного, чтобы тот не забыл сообщить, когда можно будет вынести его предложение на официальное обсуждение. Подчиненный обещает свою идею отшлифовать, чтобы в момент ее презентации не подвести своего начальника. Таким образом, до официального заседания предложение подвергается различным исправлениям и становится приемлемым для всех участников дальнейшего обсуждения. Когда каждый убежден, что данное предложение — это и его предложение тоже, оно в конечном итоге принимается. После заседания младший сотрудник подходит к каждому руководителю отдельно и благодарит. Таким образом, все вопросы решаются в полном согласии работников и без обид. В японской компании не развивается техника «дебаты (дискуссии)», поскольку не нужно убеждать других силой своей логики.

Одной из главных особенностей корпоративной культуры в Японии является то, что работник считается самой большой ценностью для компании, взаимоотношения в коллективе строятся на взаимном доверии, сотрудничестве, поддержке в решении задач, в свою очередь для японских сотрудников основная ценность — успех и процветание их фирмы. Вся компания несет солидарную ответственность перед обществом. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники — от уборщицы до директора, — кто оказался в момент получения этого известия на месте, опустят голову и искренне извинятся.

Этот менталитет явно отражается в речи. Служащие фирмы обычно говорят «мы» и «нас», крайне редко — «я», «меня» в беседе с людьми, которые не являются ее сотрудниками. Для японцев характерен высокий уровень социальной корпоративной ответственности — продавая товар или услугу своей компании, они уверены, что предлагают людям качественный и надежный продукт, прошедший массу степеней контроля.

Еще одна особенность японской корпоративной культуры — символизм ее материального воплощения. Символам в Японии уделяется большое внимание, их можно обнаружить всюду, начиная от отделки офиса, униформы, баннера сайта, заканчивая названием компании — эта атрибуция принимается всеми членами организации как нечто ценное к чему нужно относиться бережно и с должным уважением.

2. Основные особенности корпоративной культуры в Америке

Если японская корпоративная культура — культура синтеза, европейская — согласия, то американскую можно смело назвать культурой успеха.

Пресловутая американская мечта, ориентированная на self-made men четко прослеживается в корпоративной культуре Америки.

Корни корпоративной культуры — в американских традициях ведения бизнеса. Большинство исследователей связывают ее зарождение с Генри Фордом, который помнил имена тысяч человек, работавших на его заводах. Он со всеми здоровался за руку — демонстрируя тем самым свое особое доверие. Г. Форд интересовался не только работой своих подчиненных, но и их личными проблемами. Г. Форд считал, что подобное отношение к людям являлось залогом их хорошей работы.

На сегодня в США для поддержания корпоративного духа менеджеры используют следующие методы: например, организуют корпоративную адаптацию новых сотрудников, чтобы они быстрее включились в производственный процесс; письменно излагают корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

Отличительной особенностью американской корпоративной культуры являются корпоративные университеты, правда, сейчас эта практика активно перенимается и в Европе, однако впервые корпоративный университет как организация появился в Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Бюджет этого корпоративного университета составлял около 100 млн. долл. США, штат насчитывал 400 сотрудников в 99 подразделениях в 21 стране мира.

Другой старейший университет — Hamburger University — был создан в 1961 г. в компании McDonald’s. Главной целью его создания было обучение сотрудников ресторанов McDonald’s, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса.

В настоящее время корпоративный университет является широко признанной эффективной практикой управления во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald’s, Motorola). При этом, в западном понимании, он обычно определяется как «отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена, при этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации».

Ключевой аспект здесь — развитие отдельных личностей и, как следствие, эффективные человеческие ресурсы. Так, один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно — свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом.

Неудивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для развития кадров в банке созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда.

Еще один пример — компания IBM, которая так определяет 3 принципа, на которых держится компания: достоинство личности, высочайшее качество и отличный сервис. Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» рассказывает о том, как проводил тренинг для сотрудников компании в Нью-Йорке. Один из них неожиданно заболел. Организаторы тренинга тут же устроили его в одну из лучших клиник, но потом подумав о том, как, должно быть, волнуется его жена в Калифорнии, организовали ему транспортировку вертолетом в одну из калифорнийских клиник. Это обошлось компании в несколько тысяч долларов, но с другой стороны, она еще раз доказала, как дорожит своими сотрудниками и ценит личность. Бережное отношение к персоналу — неотъемлемая часть корпоративной культуры Америки.

Говоря о развитии личности, следует отметить, что во многих компаниях существуют специально разработанные буклеты, которые раздают новичкам: в них подробно расписываются внутренние правила продвижения по карьерной лестнице. Так, в IBM проводят специальные исследования и выясняют, кто из работников нуждается в повышении квалификации и в какой сфере. «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий» — миссия компании IBM.

Однако вместе с тем американцы, как никто другой, поощряют соревнование, конкуренцию и культивируют тем самым индивидуализм. Призывая сотрудников работать эффективно, они обращаются, как правило, не к группе, а к отдельному работнику. Например, один из внутренних лозунгов в корпорации Microsoft — «Думай».

Демократичный стиль управления является ещё одной характерной особенностью американской корпоративной культуры. Американцы не делают различий в способе обращения к другу или боссу, поскольку в английском языке «Вы» и «ты» — одно и тоже слово — you, которое используется как для обращения к другу, так и к начальнику. А команду сотрудников или отдел начальник на совещании называет просто — people. Одно из показательных американских проявлений демократичности корпоративной культуры — казуальные пятницы. В эти дни даже сотрудникам серьезных компаний разрешается приходить в офис без галстуков, в джинсах и другой повседневной одежде.

Источник