И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие
Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция; глобальная же стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.
Чем более разнообразны условия национальных рынков (культурные, экономические, политические и конкурентные), тем более предпочтительна многонациональная стратегия, при которой компания приспосабливает стратегический подход конкретной ситуации на рынке страны.
В данном случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий стран.
Глобальная стратегия фирмы одинакова для всех стран. Несмотря на небольшие отличия в стратегиях, обусловленные спецификой этих стран, основной конкурентный подход (низкие затраты, дифференциация или фокусирование) остается неизменным для всех стран, где работает фирма.
Более глобальная стратегия включает:
1) интегрирование и координацию стратегий компаний во всем мире;
2) осуществление продаж в большинстве или во всех странах, где имеет значительный покупательский спрос.
Табл. 6.1 представляет сравнение по пунктам многонациональной и глобальной стратегий.
Компании сталкиваются с вопросом, какую из стратегий предпочесть, когда вступают в конкурентную борьбу на мировом рынке.
Таблица 6.1. Различия между глобальной и многонациональной стратегиями
Избранные целевые страны и районы.
Правительство стран, которые являются важнейшими рынками сбыта продукции.
Разработка стратегий, соответствующих условиям каждой страны, небольшая координация по странам или полное ее отсутствие. Продукция приспособлена к местному спросу.
Аналогичная базовая стратегия по всему миру; небольшое отклонение по странам при необходимости.
Стратегия по продукции
Продукция приспособлена к местному спросу.
В высшей степени стандартизированная продукция, продаваемая во всем мире.
Заводы, размещенные в разных странах
Заводы размещены по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими затратами, близко к основным рынкам, географически распределены для минимизации транспортных расходов или используются несколько крупных заводов для максимизации экономии на масштабах производства – что предпочтительнее).
Источники сырья и компонентов
Предпочтение отдается местным поставщикам (наличие возможностей, отвечающее потребностям местного потребителя, правительство страны размещения производство может требовать частичного использования местных ресурсов).
Выгодные поставщики из любого рынка мира.
Маркетинг и сбыт
Адаптированы к обычаям и культуре каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность.
В значительной степени скоординированы в мировом масштабе. При необходимости осуществляется некоторая адаптация к условиям страны, где фирма осуществляет свою деятельность.
Организационная структура компании
Образование дочерних компаний для проведения операций в каждой конкретной стране в соответствии с условиями конкретного рынка.
Все основные стратегические решения принимаются в тесной координации с налоговой компанией. Глобальная организационная структура используется для унификации операций, осуществляемых в каждой стране.
Многонациональная стратегия, ее преимущества и недостатки
Сильными сторонами многонациональной стратегии является то, что:
• она соответствует местным условиям страны;
• она необходима, когда существуют серьезные национальные различия в потребностях покупателей и их привычках;
• покупателям в данной стране необходима исключительно специфическая продукция;
• спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков;
• национальные правительства вводят требования о необходимости соответствия товаров, продаваемых на местном рынке жестким техническим условиям или производственным стандартам.
К недостаткам многонациональной стратегии можно отнести то, что она:
не подразумевает тесную стратегическую координацию по странам;
недостаточно взаимосвязана с конкурентными преимуществами.
Основной целью данной стратегии является соответствие местным условиям страны, а не обеспечение компании конкурентного преимущества перед другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны.
Конкурентное преимущество глобальной стратегии
В глобальной стратегии существует два метода достижения фирмой либо конкурентного преимущества, либо компенсации невыгодных условий в своей стране. Эти два метода достижения конкурентного преимущества имеют различную базовую основу.
Первый метод учитывает способности фирмы, действующей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность (научные исследования и разработки, производство комплектующих, сборку, создание центров распределения и центров по обслуживанию потребителей, продаже, маркетингу и т.д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию).
Глобальная стратегия дает возможность фирме получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны, лишены таких возможностей.
Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.
Размещение хозяйственной деятельности
В ходе использования данного метода глобальная фирма должна учитывать два момента:
1) концентрировать ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам;
2) в каких странах размещать ту или иную деятельность.
Хозяйственные подразделения обычно размещаются в одном или двух местах в том случае, если это дает существенную экономию на масштабах производства. Если для осуществления наилучшей координации предпочтительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственно го опыта.
Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам.
1. Компании, которые активно осуществляют рассредоточение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов.
2. Рассредоточение деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодными.
3. Многие компании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности.
Координация деятельности и стратегические решения
Координируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами:
• Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебанием курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни зарплаты, затраты на электроэнергию, а также торговые ограничения.
• Компания может поднять репутацию своей продукции, своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире.
• Компания, конкурирующая на мировом рынке, может выбрать, где и когда бросить вызов соперникам.
Стратегические альянсы (объединения)
Стратегические альянсы могут помочь фирмам в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя независимости.
Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции.
Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.
Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически важным соображениям:
достижение экономии на масштабах производства и / или маркетинга;
заполнение пробелов в знаниях по технике и производству;
получение доступа на рынок.
Объединив усилия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижения затрат невозможно достичь при их собственных малых объемах производства.
Союзники могут научиться многому друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы.
Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответствовать местному законодательству о национальной принадлежности фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю.
К недостаткам альянсов можно отнести следующее:
• эффективная координация является сложной задачей, требующей многочисленных встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необходимо разделить, что оставить в своей собственности и каким образом соглашение будет действовать;
• союзникам придется преодолевать много различных барьеров (различную мотивацию, противоречивые цели, языковые и культурные различия);
• велики затраты времени, чтобы менеджерам прийти к согласию;
• у партнеров по альянсу в ходе переговоров могут выявиться существенные отличия на функционирование альянса и, несовпадение его целей с целями и стратегиями отдельных фирм;
• по мере действия альянса может нарастать напряжение в отношениях, и рабочие отношения сводятся к нулю;
• в конфликт могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости;
• ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал альянса, могут быть несовместимыми, неспособными работать вместе.
Стратегические альянсы более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ.
Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны взять во внимание следующие рекомендации:
1. Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой); не жалейте времени на установление крепких связей и доверия и не ждите немедленной отдачи.
2. Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.
3. Выясните детально и быстро все о технологии и управлении партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою деятельность незамедлительно.
4. Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информацию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.
5. Рассматривайте альянс как временный (на 5—10 лет); сохраняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.
Стратегические цели и намерения конкурентов на международных рынках
Конкурентов на международных рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели.
Можно выделить четыре типа конкурентов :
• Компании, чьи стратегические намерения направлены на достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.
• Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20 %) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных рынках.
• Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.
• Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стратегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают события, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны.
Таким образом, фирмы, конкурирующие только на своих национальных рынках, не в состоянии бороться с международными конкурентами. Когда агрессивные глобальные конкуренты появляются на внутреннем рынке страны, то для фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наилучшей стратегией обороны будет переход к многонациональной или глобальной стратегии, что даст им возможность перекрестного финансирования, т.е. финансирования потерь на одних рынках за счет доходов на других, и, таким образом, поставит в равное положение с конкурентами.
6.3. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ
Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное положение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).
Вот некоторые из хорошо известных лидеров в своих отраслях: ББХ Компания БАЛТИКА (пиво), IBM (компьютеры), McDonald’s (рестораны быстрого питания),
Основной заботой для лидера с точки зрения стратегии является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращения просто лидера в доминирующего лидера. Между тем, погоня за лидерством отрасли и за большей долей рынка в основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльности, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании.
Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).
Рассмотрим эти три стратегические линии:
1. Стратегия постоянного наступления . Эта стратегия основывается на принципе, что лучшая оборона – хорошее наступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты, дифференциация) и солидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями.
> чтобы первым выйти с новым продуктом,
> за более хорошие показатели,
> улучшение обслуживания покупателей,
> поиск путей снижения производственных издержек, –
не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также заставляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать.
Набор наступательных средств может также включать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли:
1) открытие новых способов применения товара;
2) привлечение новых потребителей,;
3) инициирование более частого использования товара.
Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорогостоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60 %), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку роста более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.
Стратегия обороны и укрепления . Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство – укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются: удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ.
Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:
• Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки собственных товарных марок на продукцию, на которую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь.
• Переход к более выраженной персонализации обслуживания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов.
• Расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.
• Сохранение разумных цен и привлекательного качества.
• Создание новых мощностей, чтобы опередить рост рыночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов.
• Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие.
• Патентование альтернативных технологий.
• Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.
Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, т.к. перспективы роста отрасли непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера.
3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей (следующих за лидером), а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение, когда более мелкие конкуренты «раскачивают его лодку», снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента завоевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров», или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые «слишком высовываются». Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.
Тем не менее лидеры, придерживающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть, стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую наступательную артиллерию, когда небольшие фирмы борются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера.
Источник
